Tin tức toàn cầu Tỉ lệ vận chuyển hàng đường biển của NVO từ châu Á tới Hoa Kỳ đang tăng trưởng sau COVID

Đại dịch COVID-19 và sự gián đoạn mà nó gây ra đối với chuỗi cung ứng container đã khơi lại một câu hỏi muôn thuở mà các chủ hàng phải đối mặt: Liệu có thể đạt được độ tin cậy, tính nhất quán và khả năng giảm rủi ro cao hơn trong một thế giới đầy biến động bằng cách sử dụng một nhà cung cấp kiểm soát tàu, xe tải, nhà kho hoặc tài sản khác của chính họ hay không?

Hoặc mặc dù nhận thức về rủi ro chuỗi cung ứng ngày càng tăng, liệu các bên trung gian có thể cung cấp dịch vụ chất lượng như nhau với công nghệ và văn hóa dịch vụ của họ cũng như bằng cách tận dụng các mối quan hệ và khối lượng hàng hoá với các chủ sở hữu tài sản?

Vì đây là công việc kinh doanh của chính họ, các chủ hàng về phần mình từ lâu đã lão luyện trong việc tìm ra các giải pháp phù hợp cho nhu cầu của họ. Giám đốc hậu cần của một hãng bán lẻ lớn phát biểu trên Tạp chí Thương mại trong tháng này: “Quan trọng là dịch vụ cuối cùng và kỳ vọng của chúng tôi đối với các nhà cung cấp. “Tôi không bước vào cuộc họp và nói, 'bạn có tài sản hay không có tài sản?'”

Điều này có thể thấy được thông qua dữ liệu đối với vận tải đường biển của Hoa Kỳ. Tỷ lệ thương mại nhập khẩu Châu Á được xử lý bởi các hãng vận chuyển thông thường không sở hữu tàu (NVO) đang tăng lên so với được vận chuyển theo hợp đồng trực tiếp giữa chủ hàng-hãng vận chuyển. Và các lĩnh vực khác như vận tải hàng không từ lâu đã bị lấn át bởi các công ty giao nhận. Theo PIERS, một công ty chị em với Tạp chí Thương mại trong S&P Global, vào tháng 5, các NVO đã xử lý 53,9% hàng nhập khẩu của Hoa Kỳ từ Châu Á, không bao gồm khối lượng lô hàng lẻ. Thị phần NVO là 46,2% vào cuối năm 2021.

Nhưng điều đó không ngăn được các công ty sở hữu tài sản truyền thống cố gắng tận dụng các tài sản cốt lõi để tạo sự khác biệt. Thật vậy, lịch sử vận tải hàng hóa có rất nhiều ví dụ về chủ sở hữu tài sản đã tìm cách xây dựng các bên nhượng quyền rộng khắp từ lập trường dựa trên tài sản cốt lõi.

Vào những năm 1980, hãng vận tải đường sắt CSX đã mua lại hãng vận tải biển Sea-Land và tuyến sà lan American Commercial Lines, với ý tưởng tạo ra một dịch vụ tích hợp cho các chủ hàng, mặc dù nó chưa bao giờ tạo ra được sự phối hợp như hình dung.

Ngay từ đầu trong quá trình container hóa, với tầm nhìn về sự thống trị đầu cuối, Sea-Land (như tên gọi của nó) cũng như APL đã bắt đầu hợp nhất kinh doanh, nhưng hóa ra việc này đòi hỏi một mức độ độc lập cao với hãng vận chuyển để đáp ứng nhu cầu của các chủ hàng. Những doanh nghiệp đó cuối cùng đã phải tách ra hoàn toàn thông qua các thương vụ sáp nhập và mua lại (M&A).

Nhưng điều đó không có nghĩa là một số cuộc chơi tài sản trong vận tải hàng hóa đã không chứng minh được thành công. Có một số ví dụ về các mô hình khả thi, mặc dù chúng có xu hướng tập trung vào các kịch bản cụ thể hoặc các kịch bản khép kín.

Matson Navigation, sở hữu cho riêng mình bến cảng biển Long Beach và cung cấp dịch vụ hậu cần hạ nguồn được tích hợp chặt chẽ bao gồm cả khung gầm, đã hoạt động hiệu quả. Hay như cách tiếp cận của Cảng Virginia, nơi tích hợp vận hành cổng và bến cảng tự động với bãi đỗ khung gầm; thực sự, cảng không được nhắc nhiều trên báo chí trong năm 2021 và 2022 vì đa số hàng hóa vẫn liên tục lưu chuyển. Đường sắt Quốc gia Canada đã xây dựng thành công dịch vụ đa phương thức bán lẻ phục vụ trực tiếp các chủ hàng.

Và có nhiều ví dụ khác. Yêu cầu không có biên độ sai số đối với vận chuyển hàng hóa và bưu kiện hoả tốc đã tạo ra các hãng vận chuyển “tích hợp” UPS, FedEx và DHL duy trì quyền kiểm soát đầu cuối đối với các lô hàng thông qua mạng lưới máy bay, xe tải và nhà kho, đồng thời đã khiến Amazon tăng cường kiểm soát đối với việc giao hàng ở chặng cuối. Tăng cường chiến lược dựa trên tài sản Dường như có sự tăng cường các chiến lược dựa trên tài sản. Từ năng lực cốt lõi của mình tại các bến cảng hàng hải, DP World đã thực hiện một số thương vụ mua lại gần đây trong lĩnh vực hậu cần và vận chuyển, bao gồm Imperial, một nhà cung cấp dịch vụ hậu cần cho Châu Phi và Unifeeder, một hãng vận chuyển container trung chuyển, tất cả đều nhằm nỗ lực trở thành “nhà cung cấp giải pháp chuỗi cung ứng đầu cuối hàng đầu”. Như Tạp chí Thương mại đã viết vào thời điểm đó, việc mua lại công ty giao nhận BDP International của hãng vận hành cảng có trụ sở tại Singapore PSA International vào năm 2022 được coi là “cơ hội mang đến cho các chủ hàng quyền kiểm soát hàng hóa của họ ở mức độ cao hơn trong bối cảnh bất ổn về địa chính trị gia tăng và các hạn chế về quy định”. Tập đoàn hậu cần Asyad có trụ sở tại Oman nhấn mạnh quyền kiểm soát của mình đối với tàu, bến cảng, trung tâm phân phối và các tài sản khác trong việc cung cấp các giải pháp tích hợp.

Trong khi đó, các hãng vận tải biển đang tăng cường sở hữu tài sản, tái đầu tư lợi nhuận trời cho mà họ kiếm được trong thời kỳ đại dịch vào tài sản, bao gồm cả các bến cảng biển nơi họ đang tìm kiếm sự hiệp lực với vận hành tàu của mình. Ngoài ra còn có những ví dụ khác như CMA CGM mua lại bến cảng Fenix (APL cũ) tại Los Angeles và các cơ sở của Cảng Container Toàn cầu tại New York-New Jersey, cũng như việc Hapag-Lloyd mua lại cổ phần bến cảng biển gần đây ở Ý và Ấn Độ.

Có thể cho rằng cuộc chơi tài sản lớn nhất là của Maersk, đã thông qua một loạt các thương vụ mua lại kho bãi và phân phối, môi giới hải quan và vận tải hàng không đang tự định nghĩa lại mình từ một hãng vận chuyển container truyền thống thành một hãng tích hợp toàn cầu về hậu cần container. “Nhà tích hợp” là từ khóa vì đó là thuật ngữ được sử dụng để mô tả UPS và FedEx. Chiến lược của Maersk, chủ yếu dựa vào các mối quan hệ chủ hàng trực tiếp, là sự đáp lại những người viện dẫn kinh nghiệm Sea-Land và APL như là bằng chứng cho thấy sự độc lập và tài sản không tương thích trong vận tải đường biển.

Nhiều chủ hàng đang lắng nghe. Tỷ lệ lớn hàng hóa nhập khẩu bằng đường biển của Hoa Kỳ vẫn được vận chuyển theo các hợp đồng vận chuyển trực tiếp là bằng chứng cho thấy chủ hàng, đặc biệt là các chủ hàng lớn, nghiêng về phía tài sản. Giám đốc hậu cần của một công ty đồ gỗ lớn cho biết: “Chúng tôi muốn có một nhóm nhỏ hơn các đối tác dựa trên tài sản mà chúng tôi đầu tư vào và họ cũng đầu tư vào chúng tôi”.

Các chủ hàng nhỏ hơn, thường không có quy mô để thu hút các hãng vận chuyển sở hữu tài sản, từ lâu đã phụ thuộc vào các hãng trung gian. Điều đó giúp giải thích tại sao Flexport nhìn thấy cơ hội xây dựng mạng lưới hậu cần phi tài sản đầu cuối, gần đây đã công bố kế hoạch xây dựng một công ty môi giới xe tải như một phần trong tầm nhìn của mình.

The COVID-19 pandemic and the disruption it wrought on containerized supply chains brought new relevance to an age-old question facing shippers: Is greater reliability, consistency and the ability to de-risk in a volatile world achieved by using a provider that controls its own ships, trucks, warehouses or other assets?

Or despite an elevated perception of supply chain risk, are intermediaries equally able to provide quality service with their technology and service culture, and by leveraging relationships and volumes with asset owners?

Given that it’s their own business on the line, shippers for their part have long been adept at uncovering the right solutions for their needs. “It’s more about the end service and our expectations for providers,” the logistics director for a large retailer told the Journal of Commerce this month. “I don’t go into a meeting saying, ‘do you have assets or not have assets?’”

In the US ocean space, that is borne out by the data. There is a growing percentage of Asia import trade handled by non-vessel-operating common carriers (NVOs) versus moved under direct shipper-carrier contracts. And other sectors such as air freight have long been dominated by forwarders. In May, NVOs handled 53.9% of US imports from Asia, excluding less-than-containerload volume, according to PIERS, a sister company of the Journal of Commerce within S&P Global. The NVO share was 46.2% in late 2021.

But that hasn’t stopped traditional asset-owning companies from attempting to leverage core assets in a bid to differentiate themselves. Indeed, the history of freight transport is replete with examples of asset owners that sought to build broader franchisees off a core asset-based position.

In the 1980s, the railroad CSX acquired ocean carrier Sea-Land and a barge line, American Commercial Lines, with the idea of creating an integrated offering for shippers, although it never produced the envisioned synergies.

Early on in containerization, with visions of end-to-end dominance, Sea-Land (as its name implied) as well as APL started origin consolidation businesses that, as it turned out, required a high degree of independence from the carrier in order to meet the needs of shippers. Those businesses were eventually detached completely through M&A deals.

But that is not to say some asset plays in freight transportation haven’t proved successful. There are several examples of viable models, although they tend to be concentrated in specific or closed-loop scenarios.

Matson Navigation, owning its own Long Beach marine terminal and offering a tightly integrated downstream logistics business including chassis, has worked. As has the approach of the Port of Virginia, which integrates automated terminal and gate operations with a chassis pool; indeed, the port largely stayed out of the news in 2021 and 2022 because its cargo, for the most part, kept flowing. Canadian National Railway has built a successful retail intermodal service directly serving shippers.

There are other examples. The no-margin-for-error requirement of expedited freight and parcels gave rise to “integrated” carriers UPS, FedEx and DHL that maintain end-to-end control over shipments via a network of planes, trucks and warehouses, and has led Amazon to exert growing control over last-mile deliveries. Doubling down on asset-based strategies If anything, there seems to be a doubling down on asset-based strategies. From its core competency in marine terminals, DP World has made several recent acquisitions in logistics and shipping, including Imperial, a logistics provider serving Africa, and Unifeeder, a feeder container line, all in a bid to become a “leading end-to-end supply chain solutions provider.” Singapore-based terminal operator PSA International’s 2022 acquisition of forwarder BDP International was seen as “an opportunity to offer shippers a greater degree of control of their goods amid elevated geopolitical uncertainty and regulatory restrictions,” as the Journal of Commerce wrote at the time. Oman-based logistics group Asyad emphasizes its control over ships, terminals, distribution center and other assets in being able to provide integrated solutions.

Ocean carriers, meanwhile, are doubling down on assets, reinvesting windfall profits earned during the pandemic in assets, including marine terminals where they are seeking to build synergies with their vessel operations. CMA CGM acquiring the Fenix (former APL) terminal at Los Angeles and the Global Container Terminal facilities at New York-New Jersey are examples, as is Hapag-Lloyd’s recent acquisitions of marine terminal stakes in Italy and India.

Arguably, the biggest asset play is that of Maersk, which through a string of acquisitions in warehousing and distribution, customs brokerage and air freight is redefining itself from a traditional container line into a self-described global integrator of container logistics. “Integrator” is key as that is the term used to describe UPS and FedEx. Maersk’s strategy, which relies heavily on direct shipper relationships, is a retort to those who cite the Sea-Land and APL experience as evidence that independence and assets are incompatible in the ocean space.

Many shippers are listening. The large percentage of US ocean import freight still moving under direct carrier contracts is evidence of a bias toward assets by shippers, especially large shippers. “We would like to have a smaller set of asset-based partners that we invest in, and they invest in us,” said the logistics director for a large furniture company.

Smaller shippers, which often don’t have the scale to make themselves appealing to asset-owning carriers, have long relied on intermediaries. That helps explain why Flexport sees an opening to build an end-to-end non-asset logistics network, recently announcing plans to build a truck brokerage as part of its vision.